25 oct. 2009

Diagnóstico, Gestión y Mejora en la empresa española.

Es evidente que la actual situación de la economía española está afectando seriamente a la salud de las empresas. Recientemente, hemos leído en Antonio Esteban.com ¿Están enfermas nuestras empresas? Diagnóstico y mejora y estamos de acuerdo que la prevención es la mejor receta de la enfermedad, pero cuando se está enfermo resulta necesaria también la gestión de la enfermedad.


En relación con el mal de nuestras empresas, nos parece interesante el Estudio de Gestión de Crisis de Improven que constituye una guía práctica que permite identificar los distintos comportamientos de las empresas ante las crisis, así como las mejores prácticas empresariales aprendidas casos y sectores en situaciones de recesión.

En el estudio se manifiesta como aspecto destacable que las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media once meses en detectarla y diecisiete meses desde que esta se inicia y se empieza a ejecutar un plan de acciones. Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado.
Pocas empresas actúan de una manera decidida en plazos relativamente cortos:
Tan sólo el 32% de las empresas lo hacen en la fase estratégica u operativa cuando el tiempo juega a favor de la puesta en marcha de medidas correctoras adecuadas. La mayoría, el 68%, la detectan y reaccionan demasiado tarde, cuando los resultados empresariales ya están resentidos y el margen de reacción es estrecho o inexistente.
Lo que motiva estos retrasos en la detección y reacción (que a la postre desencadenan malos resultados empresariales y ponen en peligro la continuidad de algunas empresas) son varios factores:
  • La necesidad de interiorizar progresivamente la situación y creerse lo que está ocurriendo.
  • Sobrevaloración de las capacidades de la empresa (tiempo, recursos, posicionamiento y equipo). Como señala Javier Fernández:
    En parte, porque la visión que una organización tiene de sí misma—como sucede con las personas—está claramente mediatizada por las propias experiencias. Contar con alguien que haya contemplado muchas más organizaciones y que haya contribuido a su curación puede ser muy útil.
  • Infravaloración de las circunstancias externas (normalidad de los cambios del entorno, entrada de nuevos competidores, cambios en los canales o en el comportamientode la demanda, modificaciones legislativas, etcétera). Habría que señalar como expresa Jack Welch que:
    La mayoría de las crisis tiene mayor alcance de lo que podría imaginarse. Más gente estará involucrada de la que se calculó originalmente, meterán sus narices más abogados de los que alguna vez pensó que era posible, y las terribles cosas que serán dichas y publicadas excederán sus peores pesadillas. Por tanto, ajuste su esquema mental con antelación. Sumérjase en cada crisis asumiendo que absolutamente lo peor ha ocurrido en alguna parte de su organización y, de igual importancia, asuma que usted es completamente responsable del problema. En otras palabras, adopte un esquema mental concordante con el peor escenario posible y comience a averiguar qué está pasando.
Un 61% de las empresas encuestadas, en el Estudio que comentamos, ha señalado que ladetección tardía fue uno de los grandes errores de la gestión de la crisis, ya que limita el abanico de opciones que se pueden adoptar por falta de tiempo en su implantación, somete la organización a una tensión extrema y obliga a la toma de decisiones drástica y poco planificada. Se debe señalar la importancia de contar con herramientas adecuadas, como ayuda a la prevención (el 64% de las empresas no disponía de un cuadro de mando con los indicadores adecuados y un 77% no disponía de una herramienta de gestión de tesorería que funcionase correctamente).

En relación con las herramientas adecuadas y las ayudas referidas es interesante el considerar:
  • Por una parte, es conocido la cantidad de servicios profesionales de consulta y/o médicos organizativos y de gestión tanto independientes como de organizaciones públicas (o semi) que, en la actualidad, ofrecen herramientas de diagnóstico y de gestión.
  • Por la otra, cada vez más, se impone la contratación de profesionales o gestores temporales o interinos (Interim manager). Esta modalidad de trabajo profesional o ejecutivo se emplea desde hace varias décadas en algunos importantes mercados europeos con gran éxito, al contratarle para gestionar adecuadamente los problemas de la empresaque necesita un directivo experto en un área para un servicio concreto y por tiempo limitado.
Consideramos que en el marco actual de la empresa española, grande y pequeña, el diagnóstico, la gestión y la mejora han de trabajar conjuntamente para la subsistencia y el mejor posicionamiento pos-crisis posible; en esta situación los gestores temporales o directivos interinos, como profesionales con muchos años de experiencia en gestión empresarial y elevada cualificación, que se incorporan a una empresa por un tiempo limitado y con una misión muy concreta, pueden ser una herramienta con competencias y habilidades que suman y, hasta, multiplican en la gestión de la empresa.

Son muchos los proyectos o situaciones con un horizonte temporal y unos objetivos muy bien definidos, donde este tipo de contrato de gran flexibilidad debería tener una gran aceptación. Por todo ello, la figura del directivo interino, es una necesidad real existente en las organizaciones, y se visualiza como una herramienta cada vez más común en el ámbito empresarial.
No obstante, en España nos cuesta mucho asumir tener un directivo de forma temporal, sin embargo la necesidad existe y viene a ser una nueva forma de vinculación laboral que las empresas, grandes y pequeñas, deben considerar seriamente.